日本丰田立足美国的经营之道

  由于受全球化大潮的影响,该州东北部图珀洛市的主力产业家具业正经受着裁员风暴的考验。“像树叶一样被全球化经济大潮锤炼过”的图珀洛,与从大海彼岸远道而来的日本丰田汽车公司一起迎来了新的生活。

  从几天前起,当地电视台就报道说,丰田公司可能会在图珀洛市郊外1700英亩的用地上建造北美第八个组装厂。但是,除了部分相关人士外,其他人都不知晓密西西比州和丰田公司主办的典礼将于27日举行。

  典礼于上午九时在图珀洛公立高中讲堂举行。一开始,密西西比州州长黑力巴伯就宣布,丰田公司将正式进军密西西比。到2010年丰田公司将雇佣2000名从业人员。

  面对聚集一堂超过千人的当地居民,纷纷登台致词的政治家和当地权威人士毫不讳言地称丰田公司为“救世主”。在家具产业低迷的形势下,他们对前景广阔的汽车产业寄予了很大期待。

  势如破竹的丰田公司最害怕的是20世纪80年代和90年代经常困扰它的贸易摩擦。日本车被大锤捣毁的那一幕,虽然是十年前的事情,但至今仍清楚地印在丰田公司管理者们的脑海里。毫无疑问,汽车产业是美国的支柱产业。

  为丰田进入美国开路的是创业者出身并在20世纪80年代初担任社长的丰田英二。当时,针对正在加强出口攻势的日本企业,连充当自由贸易旗手的美国也对日本车实行限制。当时的本田公司认识到要回避贸易摩擦、扩大在美国的销售只有走本地化生产之路,于是迅速决定在美国俄亥俄州建设工厂。日产汽车也几乎在同时制定了海外生产计划。

  这时极其害怕进军海外的丰田只能不知所措地当起了旁观者。在这种逆境下,有“笨牛”绰号之称的丰田英二在几经考虑后决定采用的起死回生之术是与通用汽车公司联合生产。而第一步就是运营在加利福尼亚州弗里蒙特市的工厂。

  合作协议书的签字仪式于1983年举行,在加利福尼亚州,以探寻丰田生产方式与美国工人的相适应性为目的的实验工厂开始启动。这样,丰田英二的决策为围绕汽车市场的日美贸易战之后,丰田实现美国化打下了基础。

  1996年以后,率先推行海外特别是北美增长战略的是时任社长的奥田硕。奥田硕率领的丰田公司凭借一些“窍门”迅速打入了美国市场,并渗透到美国社会中。

  所谓的“秘密”就是不将成品车组装厂和发动机厂集中到一个地区,在意识到成本会增加的基础上,将其分散到多个州。通过分散生产基地,能够扩大对丰田怀有好感的由州长、地方议员、各州选出的联邦议会议员组成的关系网,抑制保护主义政策的抬头。

  效果可谓立竿见影。各州的州长和政治家们为争取工厂落户纷纷开始造访名古屋的丰田市。为了吸引丰田公司的目光,州长们大举拜访与丰田关系密切的爱知世博会。据成功引入北美第八家工厂的密西西比州州长巴伯讲,他也曾参加世博会,并与丰田副会长中川胜弘进行了面谈。

  丰田曾称这种政治网为“丰田小组”,但考虑到这太露骨并有可能激怒某些人,于是又改称“丰田议会网”。可以说,这些高级“外交”战略就连日本外务省都学不来。

  曾被嘲笑为“三河农夫”的丰田,现在已经变身为扎根当地的“美国企业”,这比底特律的三大汽车制造商做得都要好。而且,丰田通过脱胎成“为美国做贡献”的国际企业,也避免了日益恶化的日美贸易战。结果,美国保护主义没再抬头,丰田也得以在风平浪静的环境中实现发展。

  可以说,以前从未有哪个日本组织能像丰田那样渗透进美国的政治领域。在丰田创造的、令美国保护主义风平浪静的环境下,不仅该公司自己,连本田等其他日本制造商也得到好处,在美国的市场份额都得以稳步增长。

  这里就以“普锐斯”为例。预计丰田今年将在美国市场销售25万-30万辆包括“普锐斯”在内的混合动力汽车。在日本市场,去年混合动力汽车的销量是7.2万辆。现在提起“普锐斯”,美国消费者几乎无人不知,而且对它的评价很高。但在2000年发售当初,其前景很难预料。可以说丰田公司从没有人想到他们会有今天的成功。

  在迈向成功的路上,丰田从“普锐斯”发售当初就采取了一定的招数。美国把这一招数称为“院外活动”。

  现在,丰田有7名职员为注册说客。他们以华盛顿事务所为据点,日夜忙于与政治家们进行隐秘活动和收集信息。

  加利福尼亚州于1998年制定的法规规定,州内各家汽车制造商的售车总数的2%必须为“零排放车”,即使用电力发动机的汽车。问题是电动汽车卖不出去,因为它的电池技术不成熟:充电要花很长时间,一次充电所走距离有限。包括丰田在内的大多数制造商几乎都实现不了2%的指标。

  这个时候,兼具电力发动机和汽油发动机的“普锐斯”开始发售了。“普锐斯”在销售伊始就被带到了加利福尼亚州政府负责零排放限制的机关加利福尼亚大气资源委员会的委员们那里,让委员们当场试乘。当然,试乘的目的是要宣传该车的环保效果,但目的不止这一个。丰田认为,在零排放限制难以实现的形势下,只要大气资源委员会能承认混和动力车是一部分“零排放车”,那么几乎谁都实现不了、形同虚设的政策就能够重现其意义。

  而且,当时的美国消费者几乎都还不知道什么是混合动力技术,这也为他们提供了了解这一技术的好机会。据丰田的干部讲,当时的大气资源委员会还被邀请到日本,听取有关“普锐斯”开发过程等的介绍,并参观生产现场。

  除了接触委员会以外,在加利福尼亚各城市的28个销售店里,丰田公司将电动汽车和“普锐斯”以同样的条件试着销售了六个月,以测试消费者的反应。结果,据当时的负责人讲,消费者对“普锐斯”的咨询占了绝大多数,在销量上“普锐斯”也远远超过了电动汽车。丰田华盛顿事务所的负责人解释说,这一自主性实验的目的就是用“普锐斯”的销售成绩来揭示,“应当通过实际的营销活动表明,对于不可能实现的零排放限制,混合动力车是具有现实意义的”。

  据该事务所负责人讲,以试营销的结果为契机,加利福尼亚州政府决定修改这一限制,作出让步,承认除了电动汽车外,混合动力车也算零排放车,二者都符合零排放限制。

  但是,据熟悉当时情况的销售负责人讲,实际上,院外活动的结果是,丰田公司和大气资源委员会之间达成了某种交易。不过,即便如此,与大气资源委员会中的混和动力派交易的这一事实,除展示了丰田公司在美国高度的战略性以外,也让人见识到了其政治影响力的可怕。

  美国对丰田公司持有的令人吃惊的好感,不仅来自院外活动,丰田在当地扎实的努力也起了很大的作用。例如,丰田供应商支持中心(TSSC)原负责人大庭元对丰田生产方式和丰田文化的“传教”式宣传活动。

  从20世纪90年代初期开始,只要别人有邀请,经过简单的审查后,大庭就会为了传授丰田生产方式“飞”向任何地方。这也成了在美国所做贡献的一部分。虽然对象多为汽车零件制造商,但即使行业不同,他也会常常视工程性质前往并义务指导生产方式。

  在密歇根州卡拉马祖经营一家汽车零件厂的吉姆赫兹仍然对大庭心存感激。20世纪90年代中期,大庭初次到访他的公司。大庭看到制造车内塑料空气孔的工厂机器后就跑了出去。他回来了后,用花12美元在附近超市买的吹风机,现场演示了怎样使喷漆后的零件在短时间内变干,以此证明赫兹的公司花28万美元购买的喷漆机器人和用来烘干喷漆零件的烤箱既损害了品质又增加了成本,与“在所需时间按照所需数量生产所需产品”的丰田生产方式背道而驰。

  看完大庭的演示,赫兹领悟了自己的错误,他用每台150美元的喷漆用喷枪替换了喷漆机器人,并引进了将零件分少量烘干的小型系统替换干燥烤箱。公司不断进行这样的“改进”:20世纪90年代,制造100万个零件会出现上千个不合格产品;到2000年时,这个数字减少到了60个左右。结果库存大量减少。

  借用6月份就任丰田汽车专务董事的吉姆普莱斯的话说,丰田像是在向美国进行“企业移民”。它根在日本,虽不是美国的选民,但在美国国内交纳税金,就像大庭那样一边对当地经济和社会做着贡献,一边在试图融入美国社会。普莱斯想说的是,正因为像大庭这样的努力不是个人行为,而是公司上下都在实践,丰田才被认可为具有永久居住权的真正的美国企业,人们对它的好感才得以稳步提升。

  丰田公司超越通用汽车公司成为世界第一大汽车制造商的另一个理由是,它拥有遍布全美的强有力销售网。其中最大的市场是加利福尼亚州。在有些地区,丰田的市场占有率比美国三大汽车制造商的还要高,特别是在洛杉矶近郊,苹果公司的

  当然,商品没有魅力是卖不出去的。但是,如果没有销售店技高一筹的销售战略和尽善尽美的销售方法,恐怕也不会有今天丰田在美国的成功。

  丰田公司根据需要来生产汽车,通过减少不必要的库存抑制降价销售。这样通过贴价换新和二手销售将车转让给他人时,就能够以较高的价格卖出去。很少降价的丰田车和雷克萨斯车,具备了让消费者难以抗拒的魅力,其优秀的品质和信誉一道成就了丰田目前在美国市场上的成功。

  作为对销售能力的证明,丰田公司近十年来在美国市场实现了前所未有的增长。从20世纪90年代中期以后,丰田的销售量以每年10万辆以上的速度增长,好的年份增长甚至达到20万辆以上。去年销量增加了28万辆,今年销量预计增加14万辆左右,总销量可望达到268万辆。如果按照整个市场1600万辆计算,预计丰田的市场份额约为17%。

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